森岡毅：著

 

＜先にまとめ＞

私たちが実施しているマーケティングとマーケターと言われる専門家が行っているマーケティングでは根本的に違うということがわかった。マーケティングをする上で私たちに欠けているものは大きく分けて二つ。一つは全てを「数値化してみる」という点だ。私たちは数字に弱い。カメラマンだから当たり前かもしれないが・・・。マーケティングと称して何かを実践するにしても、想定値や結果をしっかりと数字で出すことができない。中でも予想を数値化することが苦手であり、根拠を持てないでいる。この本に書いてるような具体的な計算方法を用いれば、弊社に置き換えても計算が可能かもしれない。そしてもう一つの欠けている点は「顧客視点」だ。私たちは自分たちの仕事に誇りを持っている。それに疑いの余地はないし、疑う必要もない。しかし、そのホ誇りと自己評価が必ずしも顧客から見ても同じ評価とは限らないのがビジネスだ。私たちには見えない、隠れた顧客のニーズはまだまだあるように思う。そうした部分をもっと突き詰めいかなければ独りよがりな会社なってしまう可能性も考えられる。

 

 

 

USJの１５周年は「さあ、やり過ぎよう、生き返ろう」をテーマに１５のやり過ぎエンタメを実施している。

 

序章

・USJは最も入場者の減った時と比べて６００万人増やした。

・ハリーポッターの前からヒット商品を出し続け、値上げを繰り返しながら進んだ

・USJが復活した要因は「マーケティング」にある

・マーケティングによって顧客の購買行動を変えた

・マーケティング思考は次号の成功率を劇的に上げる

 

１：USJ成功の秘密はマーケティングにあり

・マーケティングの目的はトップライン（売り上げの上昇）にあり

・マーケティングは会社の頭脳であり、心臓である

 

・マーケターの最初にすべき最重要な役割は「どう戦うか」の前に「どこで戦うか」を正しく見極めること

 

・USJの顧客減の理由を探る

ターゲット客層の幅が狭い（映画好きだけ）→「映画の専門店」から「世界最高のエンタメを集めたセレクトショップ」脱皮

弱点だった低年齢層家族連れの集客を強みに変えるため、ファミリーエリアを投入

客層の地域的な拡大を図る。関西７割に依存していたが、関東から交通費３万円の壁を渡らせ、インバウンドにも有効なハリーポッターを投入。（ハリポタは全世界的に人気のため）

 

・値上げ

５年間で５８００円から７４００円に。

 

・プライシングは、顧客から会社への評価そのものである

・価格は売り上げを左右する

・どの値段に持っていくかはとても重要

・価格が高ければ来客数は減ることもあり、必ずしも売り上げが最大化するわけではない

 

・マーケティングでは、１％の値上げに対して、何%打ち上げが減少するかという反応度を分析する「価格弾力性」

少しの値上げで売り上げが下がることを価格弾力性が高いという

・価格弾力性が低いと、値上げがしやすい

テーマパークなどなくなっても死ぬわけじゃない商材は、価格弾力性が高い傾向にある

・プライシングで大切なのは、値段を最終的に決めるのは市場であり、顧客である。

・値上げには大きなリスクが伴う

 

・１流のマーケターに要求されるのは値上げしながら顧客も増やす

→これを実現するためには１つしか方法がない。先にブランド価値を顕著に高めておいて、価格弾力性をできるだけ小さくしておくこと

 

・USJは５年間で単価１、2倍集客１、9倍になった

 

・ビジネスドライバーとしてターゲット客層、TVCM、チケット価格の３つに着眼した。

 

・森岡さんが変えたのは一つ。消費者視点という価値観と仕組み変えたこと「カスタマードリブン、カスタマーイズボス」

「消費者を上司と思え」P＆G

「消費者の方を向いて消費者のために働け」

 

・会社側のどんな事情もどんな善意も、消費者に伝わらないのであれば一切意味がない。

・プロとしての技術をその業界で毎日目にしていると、慣れてしまって感動の水準が一般目線と異なってきてしまう。そうなると、顧客にとってわかりやすく面白いものが、提供する側にとって面白くないものに見えてしまう。無意識のうちに玄人好みのものを作り始めてしまうのである。

 

・マーケターは消費者理解の専門家

 

・作ったものを売る会社から、売れるものを作る会社にかわろう

 

・会社のお金の使い道やスタッフの努力を、消費者にとって意味のある価値につなげるようにシフトする

 

・自然に消費者視点になることはできない

会社には色々な感情があるため一枚岩にならない。妥協した案は大抵顧客目線にはならない

 

 

・「売れる仕組み」は、消費者とブランドの接点をコントロールする。

「消費者の頭の中を制する」「点灯を制する」「商品の使用体験を制する」

・消費者の頭の中を制するためには、ブランドの認知性を高め、選ばれる必然になるようなブランドエクイティーを意図的に構築する

認知率：人間は知らないものを買わない。知ってるブランドの方が安心。まずは知ってもらうことが重要

ブランドエクイティー：消費者の頭の中にあるブランドにメージ。これを築くことをブランディングという

 

消費者の頭の中に「選ばれる必然」を作ることがマーケターの仕事

 

 

・店頭を制するためには、消費者がブランドを購入する可能性を最大化させるように「配荷率」「山積率」「価格」の展開に注意

例：予約枠を普通に上げまくると、余っているように見える

配荷率：消費者が買える場所にどのくらいの割合、自社商品が展開されているか？

フォトスタジオで言うなら、ネットにどのくらい入り口があるか（SEO）予約が公開されているか

・買える状態にない（顧客の前に無い）ものは存在してないのと一緒

 

山積率：顧客の買いたいものを思い出させてあげるリマインドの役割。店頭販売など。

価格：狙った店頭価格より高すぎても低すぎてもダメ。中長期的にそのブランドが発展するために必要な価格の大きな考え方をしっかりと定めて、それを実現するための具体的なプランを徹底的に詰めていくこと

 

・商品の使用体験を制するには、消費者価値を高める商品開発をマーケティングがリードしなくてはならない

消費者の最初の購入をトライアルという。

リピート率に影響するのが使用体験

 

 

・マーケターは「バーチェスフロー」を使って目的達成への必要条件を導き出し、まるで流れの悪い川の治水工事をするように流れを塞いでくれるビジネスドライバーを改善して広げていく

 

バーチェスフローとは、消費者が認知してから購入し、さらに再購入に達していく、この流れのこと

 

・リピートの要因は期待以上のサービス

・マーケティングの本質は売れる仕組みを作ること

 

購入を決定するまでのビジネスドライバー

認知率、配荷率、山積率、購入率、再購入率、平均価格、購入頻度。これに数値を入れることで計算可能

 

これらに数値を入れることで、目標売り上げに達するためにどの数値をあげないといけないかがわかる