御手洗冨士夫が語る　キャノン「人づくり」の極意

著者：水島愛一郎

Center:蒔田高徳

　「人づくり」この言葉は私たちの会社と同じである。私たちのスタジオではカメラ、レンズ、共にキャノンの製品を使用している。キャノンでなければならない理由は特にないが、私たちが普段愛用している製品の企業というのがどのような理念で動いているかを知りたいと以前から思っていた。ちょうどそこへ、BOOKOFFの100円コーナーにこの本が置いてあった。

　キャノンの改革を行なってきた御手洗社長が改革を一言で表すならば「人づくり」の一言に尽きるという。1995年に社長に就任して以来、最大の使命は「いかにキャノンを蘇らせるか」にあったが、それは即ち「物作りの前に、人づくりありき」に集約された。キャノンで有名なセル生産方式などの導入はあくまでも改革達成のための手段に過ぎず、人心が付いてこない改革など、「仏をつくって魂を入れず」に等しいのだという。トップとしての役割は、全社員の力を信じ、その持てる全能力を効率良く発揮できる社内環境をつくること－。組織に考えを浸透させる事は重要なことだ。そのメイクドラマがある会社の製品を使っているのは、ただ製品を使うのではなく、なんだか少し光栄な気持ちになる。

商号	キヤノン株式会社 （Canon Inc.）
設立	1937年8月10日
本社所在地	東京都大田区下丸子3丁目30番2号
代表取締役会長兼社長 CEO	御手洗　冨士夫
資本金	174,762百万円 （2011年12月31日現在）
従業員数	25,449人 （2011年12月31日現在）
売上高	単独　2,160,732百万円 （2011年12月決算）
	連結　3,557,433百万円 （2011年12月決算）
純利益	単独　 173,201百万円 （2011年12月決算）
	連結　 248,630百万円 （2011年12月決算）

 

経常利益	単独　 282,052百万円 （2011年12月決算）

会社情報だけを見ても、売上は兆を超えて経常利益も3000億近くある。数字の％で言えば、トヨタにも匹敵する超高収益企業として、国内外からも注目を集めるエクセレント・カンパニーの一つだ。高収益を上げることだけが、エクセレントなのではなく、キャノンにもトヨタにも、その会社が世界に誇れる内的な強さがある。御手洗社長が就任した1995年当時は、キャノンは決して今日のような日本を代表するエクセレントカンパニーではなかった。グループ全体の有利子負債は8400億円を超え、自己資本比率は35％台にとどまり、多くの経営課題を抱えてた企業の一つであった。そこで御手洗社長の取り組んだ改革のキーワードは「人づくり」にあったのだ。社長以下の役員、管理職の意識改革はもとより、不採算事業からの撤退に揺れる社員一人一人との地道で時間のかかる対話を通じて、これから取り組もうとする改革がいかにキャノンを蘇らせることが出来るかということを、御手洗流の辻説法で、国内外の工場や事業所を行脚し、説明と説得を根気よく繰り返した。その結果、キャノンの人心は御手洗改革を十分理解し納得した上で、全社一丸となって改革に取り組むことになったのだ。私たちの会社は、今のところ業績が良い状態にある。その中で改革を行うほど、売上の面においてはある意味それが課題としてフォーカスされないところにある。私たちは今「物作りと人づくり」を同時進行して行なっている。

 

変革のグランドデザインを示す

「人づくり」は単に人材教育のテクニックではない。「経営をこのように改革すれば、会社はこのように変わっていける」というグランドデザインを示した上で、社員一人一人の能力を効率的に発揮できる社内環境を作り出すこと。これは私が今勉強しているプラットフォーム戦略と同じ内容でもある。改革のヒントは会議室にあるのではなく、常に生産現場に転がっている。改革の旗振りは社長の役割でも、改革の主役はあくまでも社員自身である。御手洗社長が進める「人づくり」の理由は、ここにある。

　

キャノンの求める人材

1.  「変革に自ら進んで挑戦する人材」

キャノンは自ら変革を成し遂げてきた歴史を持つ。そこに必要なのは、自分の考えで周囲の環境に適合し、変革していける人材だ。

2．「独創的な発想ができる人材」

キャノンの財産は、独自技術の集積である。モノマネではなく、自分の考えを体系化して独自に発想できる人材だ。

3.「自社製品に誇りを持てる人材」

製造など直接部門と管理などの間接部門との間に壁がないキャノンでは、自社製品に対する愛着に差はない。どんな状況でも自社製品を誇りに思える人材だ。

4.「キャノン改革に共感できる人材」

創立以来の社是である「実力主義」「新家族主義」「健康第一主義」「共生の理念」「三自の精神」などの社風を理解し、実践できる人材だ。

一から四までの求める人材像は私たちの会社でも、明確な基準の一つの指標となる。面接をするとき、募集をするとき、「人手が欲しい」がいつも先行して出て人材募集をしている。私たちは毎年決まった時期に人材募集をしていない。大概がオープンに向けてスタッフ募集であり、説明は理念よりも人手先行となっている。そのせいか、採用後からの適応が大変なのだ。明確な指針を持って、これから向かっていこう。上にある４箇条は同じように求める人材像だ。

 

企業経営は人なり

企業は人なり、組織は人なりという格言がある。私も深く同意する内容であり、経営はトップの人づくりの姿勢にあるとも見ることができる。

 

キャノンの「三自の精神」

　企業である限り、仕事には成果が求められる。それはキャノンでも同じだ。しかし、キャノンでは社員に徹底させている「三自の精神」を尊重し、「三自の精神」を順守する社員を信じている。「三自の精神」とは即ち

「自発」・・・何事にも自ら進んで積極的に行動する

「自治」・・・自分自身を管理しながら積極的に仕事に取り組む

「自覚」・・・自分が置かれている職責や役割を認識して行動する

この三つだ。

これはライフスタジオで言えば個人の変化・発展における内容でもある。何事も自らの積極性がなければ、それは受動的な仕事となってしまう。能動的に行動することが、自身の変化・発展を作っていく、また自身をきちんと管理しなければ目標の達成はできない。また自らの置かれた立場、役割を認識して行動することは重要だ。これらをまとめれば主体的に動くこととなるが、キャノンでは「三自の精神」と言う精神的な支柱となるシンボルとなっている。

社是の底流には一貫して人間尊重主義が流れている

トヨタでも「トヨタウェイ」という企業憲章のなかで人間尊重という考え方がある。しかし、「人間尊重」とは単に社員を甘やかすことではない。キャノンもトヨタも人事制度には徹底した公平・公正さを取り入れ、徹底した「実力主義」を経営政策の基本に置いている。「誰にも等しく公平・公正なチャンスが与えられていること」がキャノン、トヨタの社員力、つまり企業力を高めている。トヨタでは、自動車メーカーらしく「物作り」と「人づくり」を車の両輪にたとえる。「物作り」だけが強くなっても「人づくり」がそれに追いつかなければ、企業という車はその場でクルクルと空回りしてしまうかもしれない。キャノンとトヨタが大切にする「人間尊重」という考え方は、「物作り」と「人づくり」のバランスを取るためには欠かすことのできない経営要素だと言える。「良い人づくり」なくして、「良い物づくり」は有り得ない。「物作り」と「人づくり」という両輪のバランスがとれて、車は初めて前に進むことができる。その前進するためのエンジンにあたる推進力が、公平・公正な「実力主義」なのだ。ライフスタジオでも「人づくり」に時間と労力、金銭的資源を投入している。これらのバランスを取りながら前進していく為の推進力を持っていかなければならない。私たちの会社の信念は今、少しずつ形になって現れようとしている。それが35Pであったり、12P、朝一夜一、サークル、学習休暇、週4日勤務である。これらをつなぐ信念は「人づくり」という信念にある。

 

キャノンの三分説に込められた理念

　「儲け第一主義」経営とは一線を画す

キャノン初代社長の御手洗毅は一九五〇年に、企業の利益を「企業」「株主」「社員」の三つで三等分する画期的な方式を実施した。この「キャノン三分説」に込められた社員への配慮は、終戦直後のドサクサで利権争奪に明け暮れていた当時の「儲け第一主義」の成り上がり経営者とは全く対照的だ。御手洗毅の医者としての「人間尊重主義」の側面が、ひとり資本家や企業経営者だけが潤う「儲け市場主義」に走らせなかったのだ。こうして当時としては先進的な企業利益配分制を導入したキャノンは、徹底した「実力主義」に基づく社員教育に成功すると同時に、社員全体に「運命共同体意識」を植え付けることで、全車一丸となって収益力向上に突き進むという、キャノン独自の社風を作り上げたのである。

初代社長の御手洗毅は当時、「利益は労働(社員)、資本(株主)、経営(企業)で公平・公正に三分すべきだ。そうすれば企業は発展する」という考え方を思いついた。さっそく、年二回の本決算と中間決算時に、企業の見込み利益の三分の一を社員に賞与として支給することにしたが、当時としては画期的な仕組みだったのだ。さらに、実際の利益が見込み利益を上回った場合は、その差益の三分の一をきちっと追加賞与として社員に配分したのである。この徹底した公平・公正な配分制度に社員が仕事の実績で応えるようになったのは当然だった。

私たちの会社でも、企業の売上、支出、利益をどのようにすべきかという話を積極的に今行なっている。それらの理論をどのように立てるのか、まだまだ社員達には難しいところである。公正・公平な評価基準とはどこにあるべきか？まずは、その方法を探してみることだろう。私は一つそれに関連した本を購入した。一つでは足りないかもしれない。しかし、私たちの理念を会計上でも行わなければならない。

　以前、「ヤオコー」というスーパーの本を読んだが、このスーパーでもアルバイトのパートタイマーに対しても一定の基準を設けて決算時に社員と同じように賞与を支給するような環境を見た。金銭的な評価だけでない、それは人を人として公正・公平に評価する想いと、それを作る公正・公平な仕組み作りがあってこそできることだ。ヤオコーやキャノンなどの労働組合の情報を探してみると、それは労使対立型ではなく、労使協調型の組合ができているのだ。ライフスタジオも今では人が増えてきた。その中で、私たちは店舗が違えば法人も違うことがあるが、より協調型の組織としてもっと一体となっていけるのだと思うのだ。しかし、あまり組合という概念が、働く人間が若いせいだろうか、それ自体を何か勘違いをしているようでもある。その組合を作る前にも、その前にライフスタジオの定義づけを必要とし、また私たちが働くことということにより主体的になっていくことが必要だと思う。今行なっている35Pには多くの素材が散りばめられており、それらがうまく連結するとき、私は人々の意識が劇的に能動的に変わるのだと信じている。

 

「新家族主義」こそキャノン文化の源流

　今年に入って「新自由主義」という言葉に触れた。以前から単語だけは聞いたものの、その新自由主義が何なのかに入っていったのは初めてだった。キャノンの「新家族主義」とは何だろうか？「新」という言葉がついている。「新家族主義」は福利厚生に非ずと本には書いてある。キャノンの社是の二つ目の柱である「新家族主義」は、社是が制定された一九三七年に誕生している。日本ではよく戦後という言葉を使う。それは一九四五年の8月15日を持って、その日を境に精神世界はがらっと変わったわけである。この新家族主義という文化を出したのは戦前からのことである。それが今になっても変わらず企業の精神として、文化としてあるのだ。創立以来掲げている新家族主義とは、世界市場に挑む社員やその家族たちの心の安寧と愛社精神を培う「人づくりの原点」となる。人づくりの極意の遺産の一つである。

→原則としてこれらからも終身雇用を維持

・会社の実体はあくまで社員である。

・会社の実力は社員の実力の集積値である。

・社員同士が切磋琢磨して、運命共同体意識を持ちながら活性化して、

同じ目的に向かって走ることが会社の原動力

・困難な経営環境のときほど運命共同体意識で団結した少数精鋭部隊

の方が、報酬を最大の動機付けに集散離合する組織より遥かに強い

　

キャノンのホームページに行き、企業の理念を見ると「共生」という単語が出てくる。私たちは「別々に一緒に」という言葉がどこかで出てきたが、理念をかたちにするならば

「共生」という言葉の方が、より言葉らしい。

　ホームページから

キヤノンの企業理念は、｢共生｣です。共生は文化、習慣、言語、民族などの違いを問わずに、すべての人類が末永く共に生き、共に働いて、幸せに暮らしていける社会をめざします。現在、地球上には共生を阻むさまざまなインバランスが存在しています。貿易インバランス、所得インバランス、そして地球環境のインバランス…キヤノンは、共生に根ざした企業活動を通じて、インバランス解消に積極的に取り組んでいきます。真のグローバル企業には、顧客、地域社会に対してはもちろん、国や地域、地球や自然に対してもよい関係をつくり、社会的な責任を全うすることが求められます。キヤノンは、「世界の繁栄と人類の幸福のために貢献していくこと」をめざし、共生の実現に向けて努力をつづけます。

 

キヤノン流「人づくりの極意」七カ条
　1　「利益優先主義」――経営は数字なり

経営は人なりというところから、経営は数字なりというものへ言葉を変える。しかし、それは概念の根本に人が必ずある。経営は数字で表される。経営は数字という信念をキャノンは持っている。社内でも数字の変化にについては敏感になれと説く。数字に強くなるということは、人に説明し説得する時に大きな武器になる。たとえば、自分が担当している現場の生産工程の状況を、数値化して頭に入れておけば、どこに無駄があって、どこに改善をしなければならないかという問題点を素早く説明することができる。生産現場だけでなく、販売現場においても、商品性能を具体的な数値で理解していれば、商品説明にも説得力が増す。相手を納得させるためには、自分が物事を数値化して徹底的に理解しておく必要がある。

私たちの会社はおそらく数字に弱い。私も計算は苦手な方だ。売上がそんなに大きいわけでもないが、数字が出てくるシステム自体がどこかまだ雑な気がする。これらにはもっとシステムの改善の余地がある。私の現場では全体の数字が出るまでに時間がかかるシステムにイライラしている。この会計の改革は至急システムに求める課題である。

　2　「会議結論主義」――会議には最初から結論を持っていけ　

会議は結論と結論をぶつけ合うことがのぞましい。会議のプロセスが長い時間だけで、決定までたどり着けない会議は不毛だ。

時間はコストの一つと考える。「一回の会議で結論まで持っていけ」と御手洗社長は支持している。私も思うが、判断の数だけ企業は進んでいく。判断が出来ないということは、進行がないということだ。これらの為にはコミュニケーションの質が高くある必要があるし、結論と結論がぶつけ合わされる必要がある。

 

 

3　「コミュニケーション徹底主義」――沈黙は金、では通用しない　

　御手洗社長は二三年間在任したキャノンUSA時代に、有能なビジネスマンとして活躍するための多くの知識、手法をアメリカ社会から学んだ。そのなかで、御手洗が最も実感したことがコミュニケーションの重要性だ。アメリカのビジネス社会では「沈黙は金ではなく、やる気のなさを自ら認めること」を意味する。

 

　4　「目標設定主義」――組織のトップは自ら目標を作れ　

キャノンはボトムアップ経営ではなく、トップダウン経営を積極的に進めている。それは、御手洗自身がキャノンという企業を誰よりも知り抜いているという自負があるからだ。ライフスタジオはちなみにボトムアップ経営である。現在のところはそうだが、もしかしたら今後、それをトップダウンという変化を起こす可能性はあるかもしれないが、今のところはそうである。御手洗が求めているのは、こうした計画や目標を掲げるだけ現場を熟知している人材なのである。「目標設定」は、その組織のトップの立場にいる人間に課せられた最大の責務であるといえる。

　5　「リーダーシップ優先主義」――部下を説得し、理解させるリーダーシップを持て　

「説得と承諾」を経て人を動かす

 

 

　6　「独創力優先主義」――知的所有権戦略を支える「日ごろの創意工夫」を怠るな　

 

7「辻説法説得主義」――顧客や販売員の視点に立って要領よく説得せよ　

　キャノン流の辻説法とは、販売会社であるキャノン販売の営業マンが、大手量販店への販売促進の創意工夫として実践している超アナログ的コミュニケーション方法である。量販店の開店前と閉店後の30分を狙って、新商品の機能ポイントと、自分たちが顧客の立場に立って考えたおもしろい活用方法などを、販売員を前にして「辻説法」のように立ったままで要点だけを説明する手法だ。今思い出せば、私はこれをその量販店で経験したことがある。今ではキャノンだけではなく、多くのメーカーがキャノンの辻説法に習って同じようなことをしているが、私はパソコン、インターネットの販促販売をしながらそういった無料の講習で、それも顧客から見えないバックヤードなどでそういった他の会社の製品の勉強をしたものだ。参加自体は自由だったが、おかげでパソコン、パソコン周辺機器の内容でほぼ分からないことはなくなったし、その当時他のメーカーさんとの横のつながりというものも、おもしろいなと感じていた。これ以外にも社内での辻説法、相手と膝と膝を突き合わせて徹底的に納得させる目的で使われているコミュニケーションだ。このような超アナログ的コミュニケーション手段が、単に販売方法だけでなく、さまざまなビジネスシーンで応用される可能性は高い。私はそれを一番実感しているのは、ライフスタジオの教育システムというのをただ受動的に受けていると、正直何の為なのか、真意がよくわからずにいるときがあったが、それは自らが能動的に主体的に取り組んで行くときに理解につながるし、その効果も発揮される。そして、一番は社長と直接話す時、もしくはよく理解している人間と直接話す時だ。間接的なメッセージからその真意が伝わることは時に誤解を生む。私はそれの被害者のようにしばらく生きてきた。

しかし、その被害者でなく、自身からわかろうとする自分の人生の責任者として方向転換を図った時、私は好転してきたようだ。それでも、よくわからずうまくいかないことも多い。それでも、今は昔と違って心が軽い。それは真意を常に理解しようとしているからだろう。前はわからないと言って拒否反応だけがあったようだ。今理解に苦しんでいる人たちの姿を見ると、昔の自分を見ているようでなんだかもどかしい。ライフスタジオが自分たちの定義を明確にし、その考えが全体に浸透する現象が起こるとき、また一つ違った新しい段階に進めるのではないかと想像をする。

 

キャノンの御手洗社長の人づくりの極意、またキャノンの考え、哲学を勉強したつもりだ。

この本がBOOKOFFの100円コーナーに置いてあったのはありがたいことである。私には、その学びから、自分の思考をめぐらせることができ、お金ではない価値がものすごく高い本であったと思う。

　キャノン、これからも注目の企業である。