レバレッジ・マネジメント

著者：本田直之

Center:蒔田高徳

　以前この著者の本でレバレッジ・シンキングという本を読んだことがある。その時は、円安であり、FXというレバレッジを利かせた新しいマーケットが日本では流行になった。レバレッジという言葉もその時覚えたものだ。レバレッジとは「テコの原理」を意味する言葉で、少ない力で大きいものを動かすということ。著者が本で書いていた基本概念のDMWL（Doing more with less）という言葉を思いだす。

一見、それだけの言葉を見ると、「楽をしよう」というように思えるかもしれないが、それよりも「無駄なことをしない、その為にシステムを創る」こうとも取れる。少ない労力で大きな成果をあげる方法を著者は提案している。しかし、それがもし習慣化できているならば苦労はしない。しかし、もし習慣化できたならば、普段の苦労が減っていくのだ。ある意味それは、ただ働くのではなく、「働くということは人間性を高めること」とつながっていく部分があると思う。時間も労力も、無限のものではない。有限であるからこそ、もっと考えて実行する力を得たいものだ。

　本を読み終えて最初に思ったのは、「あれ・・・これといって驚くような内容がない・・・」といった印象を受けたことだ。ある意味、「当たり前のことしか書いていない・・・」と感じたのは、以前よりも自分が経営に関しての本を読んできたからだろうか・・・中古だけど、今回は100円ではなく、850円も払ったのに・・・と心で思いながら、それでもその中に普遍的なものを見た。たくさんある問いかけの中に普遍的なところに自分の視点がいったことは、もしかすると自分の成長した要素なのかもしれないな・・・と自分を納得させたのだ。一度読み返しながら、これを読書感想文としてアウトプット前提でもう一度見直すと、この本を買って良かった。今必要な本だった感じることが出来た。

　

戦略のレバレッジ

　戦略のレバレッジにおいて何より大切なのは、「経営者の舵取り」である。

そのためには、会社の方向性を決めることが第一の戦略となる。ただ成果をあげるというのではなく、いかなる成果を出すのかで航路を定める。良い会社にしたいというのではなく、今後どのような会社になっていきたいかを決定する。方向性が決まったら、それを社員にもわかりやすく示さなければならない。はっきりした目的地なしでは、労力に無駄が多くなり、レバレッジがかからないうえに、意欲を維持するのは難しい。また、株主や顧客に対しても、クリアに打ち出せる方向性があってこそ、会社は強くなる。

方向性を決めるために欠かせないのが、会社の定義づけだ。これが第二の戦略である。

つまり、自分たちの会社が手がけているビジネスは何か、対象としている顧客やサービスはどんなものかについて、明確かつシンプルな定義をつくるのだ。

第三の戦略は、事業をフォーカスすることとなる。自社の事業をフォーカスする。つまり、業界を絞込み、強みを明らかにすれば、無駄が少なくなる。特定の分野で勝負すると決めてしまえば、そこに人的・金銭的資源を集中することもできる。社員一人一人が自分のやるべき仕事を理解するので、成果が出やすくなる。思い切った資金投入も可能となる。顧客側にしても、「この会社の強みは何か」がわかっているので、取引しやすくなる。一つのポイントに顧客が集まれば、顧客側からの情報収集も可能となり、さらなるノウハウを蓄積することもできる。事業のフォーカスには多大なメリットがあり、この第三の戦略なくしてレバレッジ・マネジメントは機能しないが、経営者にとって、最も勇気ある決断となる。

「利益になりそうなうまい話」や「将来性はわからないが、とりあえず儲かる話」から目をそらす勇気を持たなければフォーカスは出来ない。厳しいことではあるが、この決断が出来ない人には、経営者は務まらない。

　第四の戦略は、方策を数多く用意することだ。方向性を明らかにし、事業をフォーカスしても、手数は多く持っておくこと。多角経営をしながら方策は一つ、というスタイルで道を誤る経営者はことのほか多い。レバレッジ・マネジメントを目指すのであれば、この逆を行かなかればならない。たくさんの方策が機能した時に、フォーカスした事業を水平展開して広げることもできるし、垂直展開して伸ばすこともできるようになる。

第五の戦略は、会社の売上を積み上げ継続型とすることだ。単発の企画が成功し、「前年比200％」という具合に売上が伸びても、短期的ではレバレッジ・マネジメントとは言えない。顧客構成やサービス内容が全く違う事業で売上をあげていると、ノウハウが蓄積できず、毎回ゼロからのスタートとなってしまう。これでは時間も労力もかかるうえ、常に走り続ける経営となってしまう。一方、積み上げ継続型の売上であれば、年を重なるごとに楽になる。顧客構成屋サービスがあまり変わらない事業を継続して、徐々に売上を積み上げていけばノウハウも蓄積され、先が読めるうえに余裕が生まれる。すると、同じ事業を継続する一方で、この余裕をベースに新しい事業をてがけ、リスクを取る会社の体力もついてくる。

　以上の５つの戦略は、無駄を排除するためのものだ。資源を投下し、労力を注ぐのであれば、そのすべてが最大限の効果をあげるべく、準備しなければならない。経営者は、その責任も背負っているリーダーであることは確かである。

 

それでは、５つの戦略にならって

ライフスタジオの経営戦略・・・と呼べるかまでは、わからないが私たちも様々な政策の決定をしてきての今がある。この５つの戦略になぞらえて考えてみると、意外と私たちはこの５つを行ってきていることがわかる。会社の方向性を決めることが第一の戦略、これは私たちが資本の拡大ではなく、人に向かうことを決めたことにある。営業利益だけを目的に会社を拡大することを目的にしたのなら、IPOを目指しての努力などもしたかもしれないが、私たちは、学習休暇であったり、ライフスクール、サークル、その他、様々な人に向かう為の政策決定をしてきた。この第一の方向性を決めることを、リーダーたちの会議でも決定してきた。それでは、第二の方向性を決めるために欠かせないのが、会社の定義づけ。この部分に関しては明確な定義が出来ていないではないかと思う。私たちの会社を定義する文章、単語、それらはところどころで単語として出てきたものの、それを現すシンボルとなる言葉が、会社の理念として表に立っているわけではない。今こそ、それが出るべきなのだ。パナソニックやトヨタ、様々な企業には明確な経営理念やビジョンが言葉として表に出ており、表にあるだけでなく働く内部の人間にも入っていく。私たちは、それを今実行中の様々な教育や討論で行っているが、それが言語化されることが必要だ。大体できてはいるのだが、それをどの形にするのか、私たちを早く定義したい。

　第三の戦略は、事業をフォーカスすること　これは、一つ、写真についてだ。これを私たちの強みとして、フォーカスしているつもりだ。その為に、変化の素材、条件を作ること、また商品、撮影、デザインを事業をフォーカスした上で今表しているのだ。７５カットというカット数は、単純な連続写真のような撮影ではその品質は勝負できない。私たちは７５カットというカット数の中に現れる写真の質、撮影の質にフォーカスしている。また、ライフブックという７５カット全てを余すところなく使用するこのアルバムは、ただ単純に全てを使用することが価値ではなく、そこに写真とデザイン性、被写体である顧客が、撮影者がすべてがその商品にフォーカスされる。このライフブックという商品は、他にない私たちの撮影を平面的ではなく、立体的なものにしている。また、撮影も成長するしかない内容であり、デザインも成長するしかない。私たちの事業の中でも、他とは違うストロングポイントとして、現れている商品だ。

　第四の戦略は、方策を数多く用意することだ。方向性を明らかにし、事業をフォーカスしても、手数は多く持っておくこと

　営業しているものは、スタジオ経営で私たちは多角的な営業は行っていない。方策を数多く用意するということは多角的な営業をしなさいということではない。方向性は明らかにした。人に向かうとと決めて、方策もそれなりに数多く行なっている。毎年、その数は増えているような気もするし、今後それがどうなっていくのかはわからないが、それを出来るかどうかが、マネジメントのキーでもある。

第五の戦略は、会社の売上を積み上げ継続型とすること

　現在、私たちの会社のほとんどは予約が埋まり、売上もほとんど予定される内容でのMAXに近い内容である。第五の戦略という内容は、今ある程度出来ていることではある。それはお客様がいてくれてこその私たちであり、その中で生まれている余裕の分に関して、本当に感謝の内容である。これからも、私たちが、顧客に対しても、また私たちというアイデンティティを持ちながら社会の中で良い存在として存在していく為にもこの一から五までの戦略から意味もなく外れるようなことはしたくないと思う。これらを確認してみる時、少しの嬉しさがあった反面、早く次のステップに向かいたいと思った。

本書の中で、この概念的な部分以外にフォーカスしたのは、会計的要素だ。会計とは会社のインフラであるという見方でより、自分自身の会計、決算書に対する目、現在のシステム内での会計インフラをもっと整えていきたいと思う。

　本はやはり、二、三度読んでまた味が出るものか・・・。