JALの経営再生

　一人暇な時間に雑誌を手にした。そこには再生完了！JAL流「アメーバ経営」を解剖するというタイトルがあった。

JALの経営再建への道への特徴は稲盛式経営のアメーバ経営だ。稲盛式企業再生の仕組みの柱に「フィロソフィーの注入」「アメーバ経営の導入」がある。一つの柱は理念主義的経営である。フィロソフィーを確立することによって会社の目的を明確化し、従業員の仕事に取り組む姿勢を強化することができたのは、稲盛氏の理念主義的経営が功を奏したからだと見ることができる。

フィロソフィーの確立をし、それを全体が共有し、全体が同じ方向に向かうという改革は簡単なことではないとみる。そこにある全ての人々にどのように理念とエネルギーが伝播されていったのだろうか？また、その人々が自らどのように判断し、動ける人間となったのだろうか？その変化に興味がわく。私たちの会社でも、変化が常に叫ばれているが、その変化の意味がわからないままいる人も多いだろう。変化・発展をより自由になる為と定義した私ではあるが、その自由ということが本当の目的であろうか？

　京セラと同じように、企業の目的は従業員の物心両面の幸福を追求することとされた。もう一つの柱は合理主義の経営である。利益数字を見て、合理的な経営を行うアメーバ経営である。この二つがお互いに支えあって効果を発揮しているのだ。理念だけでは、気持ちだけでは空回りしてしまう可能性がある。

　今回の再生の成功で、稲盛式経営は、京セラ、KDDI、と製造業や通信事業だけでなく、航空産業にも成立するということが実証されたと言える。

　もちろん、あれだけの人員削減を行なったのだから当然だと言う意見もあるかもしれない。しかし、リストラをしても改善しない企業が少なくない。簡単なことではないのだ。

 

　アメーバ経営とは、会社の組織を小さな損益単位に分けて、その損益をスピーディーに現場にフィードバックし、それをもとに合理的な判断を行う全員参加型の経営管理制度だ。アメーバ経営の効果は二つのレベルで生み出される。一つは損益計算単位であるアメーバのレベルでの合理的な経営。もう一つはアメーバを統括するレベルでの合理的経営である。

　個々のアメーバレベルでも利益を増やす工夫はできる。現場で気付く無駄な経費を削るというのが手っ取り早い方法だ。

最近は、羽田空港が混雑しているとき、伊丹空港で離陸時間を遅らせているという対応が取られているそうだ。上空で待機するより、地上で待機する方が燃料の節約になるということか。冷房の効率を上げるために地上にいるときは窓のシェードを閉めるという工夫も行われている。小さな工夫の積み重ねが経費を削減する方法の近道だろう。

複数のアメーバを統括するレベルでの合理的経営での鍵は、資源配分と仕事の配分の合理化である。利益率の高いアメーバの仕事を増やす、逆に利益率の低いアメーバの仕事を減らすというような資源配分の変更である。

基本的なことだが、以前に読んだアメーバ経営の本を再度読み直すようだ。

自分の現場でそれを知りながら、何が出来ただろうか？備品などの資材のコストを見直しを図り、そこからの削減を試みたこと。仕事の能率を高める為の工夫、小さなことを試していた気はするが、

何よりもしなければいけなかったのは、フィロソフィーの確立ではないだろうか？

私の現場でのフィロソフィーは何か？これが明確に定義され、確立されること。

ブレインセンターは何か？そのフィロソフィーと目的、そしてそこに手段がいつも改善され続けることが、それを日々確認して修正していくことが、私たちの変化への道だろう。

JALの雑誌のコラムで書かれている記事から、私の現場を見る時、利益単位、働いている人間の数、仕事へのリスクは比べものにならない。私の現場はより小さな単位だ。そう思うと、私の現場で変化を起こすことは、JALよりも簡単なはずなのだ。稲盛氏ならこういうかもしれない。規模が問題ではなく、あなた自身の問題だと。

 

　何を基準に企業の再生が完了したといえるのかを具体的に提示するのは難しい。だが、JALの利益を見る限り、再生を見ることができる。再生初年度である2010年度に

赤字は解消され、地震と津波、それに原発事故で内外の旅客が減るという厳しい環境下にあった昨年度でも高水準の利益が出ている。まさにV字回復だ。

　私は普段空港を利用する機会もないし、飛行機でもJALを使っていない。使っているのはせめて、クレジットカードのJALカードだ。普段私と接点はないのだが、テレビや雑誌等のメディアで、ふと自分がその視線を向ける時、前進している企業があるのだ。

今回ブログで書くのは3回目にになった。今後もその前進に注目している。

そして、私自身の現場も前進していこう。