会議革命

著者：斉藤孝

Center:蒔田高徳

　この本ともっと早く出会いたかった。デザイン室会議、本社会議、店長会議、いろんな会議があった。もちろん有意義ではあったものの、会議による時間の浪費感、疲労感、会議と称して、ただの集まりになっていたレベルの今までを考えると、この方法をもっと早く知れたらと思ってしまう。

　会議は本来、もっと爽快なものだ。サッカーのチームプレー、戦略、フォーメーションに例えられたわかりやすい会議展開。この本は私にとって、本当に革命的だ。

会議は今まで会議と称していっぱいあったが、会議のルールは特になかった。だからただの議論の場になってしまっていたのだ。もし、会議をもっと爽快に、効率よく、そしてその会議の基準は何なのかを互いに理解していたら、こんなに遠回りしなくても良かったと心から思う。私はこの会議方法を実践するだろう。もし、この会議方法よりも良い提案があるなら聞こう。ただ、今のところこれだけシンプルでわかりやすく、効果のありそうな会議方法を私は知らない。今後の会議は爽快にできそうだ。その為には会議にのぞむ人間のルールの共有が必要だ。

 

まずはじめに

「あなたの会社の会議は大丈夫か?」チェックリスト

1	別のこと(寝ている、絵を描いているなど)をしていても大丈夫
2	アイデアを出さない癖に、人の意見にネガティブなコメントばかりする人がいる
3	一人の話が長くてウンザリすることがある
4	「それじゃあ、今までの議論何だったの」と思うことがある
5	判断材料がそろっているのに、「じゃあ、後で考えよう」と大した理由もなく結論を先送りにする
6	何のために集められたのかわからないことがある
7	何も決まらなかったり、新しいアイデアが１つも出てこないことがある
8	人数が多すぎてディスカッションにならないことがある
9	意見の質でなく、声の大きさで決まることがある
10	「宮中御前会議」のように、役職順にすわる習慣になっている
11	レジュメやホワイトボードもなく、議論が宙に舞うにまかせている
12	「はじめから結論が決まっているんじゃないか」と感じることがある
13	「報告・通達・確認ならメールですむのに」と思うことがある
14	報告や資料説明の時間が長すぎて、一番大事なことを話し合う時間が足りなくなる
15	意見を言うと、「じゃあ君がそれをやってくれ」と言われそうなので、意見をひかえる雰囲気がある

 

黄色の部分が私がこのチェックリストで選んだところだった。

本のはじめに、日本経済をダメにしている元凶の一つは会議だ。と著者は始める。同意する読者もいると思う。もちろん会議は大事だ。しかし、その会議という単語を聞いて、ネガティブなイメージを持つ人の方が多いのではないだろうか。私もその一人だ。

これをどうにか変えたいと切に願う。なぜならば、私たちは会議が多いのだ。

 

会議革命を起こす１０の法則

(1)    とにかくアイデアを出す

何も生み出さない会議が日本には多すぎる。それにつき合わされると、こちらの脳まで腐ってくる感じさえする。日本人は会議というものをまだ技化していないと著者はいう。

限られた時間の中で決定を下していかなければならない。

「会議スタイル」を変えて、脳みそを活性化させる。

会議で１５人が順番に１分か２分ずつ均等に話していったとします。そのやり方は一見、民主的に見える。しかしそれは各人が自分の意見を吐露したにすぎず、肝心なやりとりが起こっていない。そこに新しい意味が生まれる、その余裕さえなく、一言言うたびに司会がまとめる。その繰り返しになってしまう。せっかく能力のある人が集まっているのに、たくさん集まれば集まるほど生産性が低くなるという悲劇が起こっている。各人のそれぞれ100ある能力を１００活かせる会議の為には、決定的に重要になるのが「会議スタイル」だ。１５人いるという枠組みは買えずに、会議の運営スタイルを変えるだけで、少なくても７割８割は、私達の能力が稼動するように変えることができるはずだ。それが著者の学問の中心的なテーマである。

 

論理的思考力以前に、「要約力」「段取り力」が必要

 

アイディアにはアイディアで乗り越える　という考え方

著者の考えでは、アイディアを批判する人は、あたかもそのアイディアを出した人間よりも優位に立っているような印象を周りに与えますが、実は何もしていないのと同じだというのが著者の考えです。

アイディアを否定するために論理力を使うのではなく、そのアイディアより、より良いアイディアを提出することによって、自分が否定したいと思っているアイディアを乗り越えていく。それならば正当な勝負になり、そうでなければ対等な条件の試合ではない。論理的思考を否定するのではなく、より大事なのは発想力。

「それで、あなたのアイディアは何ですか？」

というふうに聞かれた時に、きちんとアイディアを提示できるかどうか。これが仕事に必要な能力の核心だと著者は考えます。私も同意します。

日本的会議の弱点は、アイディアを出さない人でも偉そうにしていられるところにあるといいます。本来、会議において偉いということは、課題状況を乗り切る具体的アイディアを出せることを意味し、質の高いアイディアを出せる人がその会議では序列が高くあるべきだということです。ところが現実は違い、アイディアを出すのとは無関係に発言権が分配されている。

　そういう現実が続く理由は、「会議はアイディアを生み出す現場である」という認識が共有されていないからだ。これをまず共有するところから会議の革命は始まる。

 

会議は戦いの場ではない

ディベートとディスカッションは違う。ディベートは戦いだ。相手を論理的に打ち負かす事を試合形式にしている。しかし、会議はそういう戦いをしている場所ではない。

会議は、ある種の目標を共にしている人達が開くものであり、個人個人には利害関係があっても、その会議で何かを生み出したことが全体の利益になり、参加者全体にその利益が還元されるという前提でなければ、会議は開く意味が無い。揚げ足取りをせず、真意をくみ取りあい、より良いアイディアを一緒に創りあげていくのがディスカッションであり、会議の基本だと著者は規定している。

 

ゴールを生んだかどうかがすべて

会議ではゴールを生んだのかどうかがすべて。会議を２時間３時間やってもいい。そこで一つでも現実を変えるようなアイディアが出れば、その会議は成功といえる。どんなに盛り上がって話しているようでも具体的なアイディアが一つも残らないのであれば、その会議は基本的には失敗だ。対照的に、一見沈黙が多い会議でも、一つでも現実を変えるアイディアが生まれて、それが実行されたならば、その会議は成功です。それは地味な試合をしているようでも一点取って勝つ、１対０の試合のようなもの。派手なドリブルをたくさんしても、ゴールのない試合というのもあります。

「ネガティブなことを言う前にアイディアを出せ」これを会議の合言葉にする。

 

(2)    結果の出やすいテーマを設定する

「会議リーダー」をつくる

会議リーダーは会議をもたもたさせることが仕事ではなく、一本のスルーパスで会議を活性化させることのできる人。その人の動きはけして、ゴールを決めるストライカーの動きではなくても、結果としてゴールを生み出す事に貢献している。そういう人を会議リーダーと呼ぶ。

その会議リーダーの仕事は何か。最大にして唯一の仕事。それは、「結果の出るテーマ設定をする」ということだ。テーマ設定がすでにキラーパスになっているような会議テーマを練る。これが会議リーダーに課せられた最大の責務です。

議論が抽象的になりすぎないようなテーマ設定が必要。

制限時間内の最終決定を促す

たとえば、「具体的なアイディアを少なくとも最終的に３つに絞り込んで１時間以内に提出してください」と言えば、参加者は頑張ってアイディアを考え、何とかベスト３を選びだすでしょう。

ほとんどの会議に、各自の問題がるのではなく、会議のテーマの設定の仕方に問題がある。即ち会議を主催するのあたって、会議リーダーのテーマの練り方が足りないということです。当日の司会の持っていき方以上に、事前のテーマの絞込みこそが会議リーダーの大事な仕事。これは会議を主催する人の責任、召集する人の責任。

本では、実際の会議の運営の司会者は、会議リーダーがやる必要は特にはないという

司会は、しゃべりすぎない、段取りのうまい人、要約力のある人がやればいいという。司会者は、参加者の話しを繰り返してまとめる必要はない。

そこで私は、しゃべりすぎるので、司会には向いていないことがよくわかった。文脈がどっちの方向に行っているのか、テーマにそって議論を進めるためにはどの意見を後押しすればより議論が深まるのか、を察知する能力のある人が司会をやればいい。

店長会議で司会にいいなと思いつく人。船田さんかなぁ。

司会者は、話しを上手にまとめることがねらいではなく、参加者のアイディアが出る方向へと流れを向けることのほうが主な仕事となる。

　それは、カオス[混沌]とコスモス[秩序]を往復するイメージ。カオスとコスモスを行ったり来たりできる技。これが、会議を運営、マネジメントするために必要な能力。

そうまだ私達の会議はカオスだ。

 

チームとして創り上げていくという意識をつくる

これは会議に参加する人全員に求められること。サッカーのように、みんなでアイディアのオフェンスもすれば、ある程度までアイディアが出きったら「ディフェンシブに固める時間帯に来た。あとは守りきって、ここでしっかり固めよう」というような判断をしたり、アイディアを出し尽くす為の１５分間は司会者がゴールキーパーだとしたら、司会者も攻撃参加の、全員攻撃でアイディアを出す。ゴールが生まれなければ意味がないと切迫感が出る。そういうゴーサイン、意思統一を感覚的にスポーツのように、共有することが重要。

 

 

(3)    ３色に色分けして、聞く・話す

この方法も画期的だと思いました。赤、青、緑の色が分かれたボールペンを使用し、

青は客観的に「まぁ大事」

赤は客観的に「最重要」

緑は客観性とは関係なく自分の主観だけで、感覚的にこれは面白いと感じたところに腺を引く

緑は他の人とまったく共有できなくてもかまわない。しかし、赤を引いたところは、他の人と共有できるはずのところです。読書の仕方として、著者は違う書籍でこの方法を扱っていますが、会議の場でも発言の色分けをすることが可能です。

例えば、

顧客感動に取り組むことは皆共通の思いで赤

効率的に仕事をしよう　青

３Dのカメラに興味　緑

 

この色分けを会議でも活用する方法。

緑は基本的に攻めるだけのもの。「あとはどうなるかわからない」という内容ですので、それはたまにゴールできたらいい。

青、赤は客観的な認識なので、みんなで共有できる。「ここだけは確実だね」というふうに固めています。

この攻守の切り替え、主観、客観の切り替えが技術化されていれば、会議はかなり生産的になる。まるでサッカーと同じだ。

人の発言も色で聞けるようになると考える。

 

(4)　インスパイア・アイテムを用意する

コーヒーブレイクのタイミング

アイディアの出やすい空間を用意する。空間のセンスは、会議運営能力の重要な一部。どういう部屋でやるのかは非常に大事。時々、席がえをする。トイレに出た人の席はつめて座り、戻ってきたらその人は入り口近くの席に座るルールなど。

場をマネジメントするのも会議リーダーの仕事

 

[５]身体のモードを切り替える

ここで攻めるぞというときに、腕まくりをするなど「これから形式的な議論はしないで、とにかく何かを生み出して終わるぞ」「形あるものに仕上げて終わるぞ」という作業モードへのシフト。モードを自分で切り替えれるというのも重要な能力。モードチェンジ、ギアチェンジというものをいろいろな仕方で身体を通して行う。この技術は場の空気を変えていくために重要。

(６)他人の脳ミソを使う

「暗黙知」「身体知」を言語化。哲学的な感じです。互いを知るということ。会議革命の本でいいたい重要な事の中の一つに「人の暗黙知と付き合う」がある。

自分の暗黙知と付き合うだけではなく、人の暗黙知、あるいは身体知というものと付き合う。自分の言語化能力で他者の暗黙知を表に出してあげる。

自分の脳みそを参加者に使ってもらう。これが出来ると、バルセロナのメッシからシャビへのパス、そしてまたシャビからメッシへのパスような、「もうこれしかないだろう」という二人の能力が最大限活きた美しいゴールのようなことが出来るということ。

相手の漠然とした考え、アイディアを言葉にする。こうしたクリエイティブな対話は、相互の身体知を理解し合ってできていること。練習次第で、美しいコンビネーションプレーによる快感は日常化できる。

 

(7)　ホワイトボードに書き込む

話しを空中戦にしない。思考のプロセスが図化される。アイディアの質そのものへ意識が向く。ホワイトボードをみんなで眺めながらアイディアを模索する。この時間にお互いの暗黙知が混ぜ合わされます。

 

(8)　スポーツ感覚で臨む

会議はスポーツである。身体全体が死んでいて会議は出来ない。

ポジショニングもある。

例：それが実際に可能なのか、制度的に可能か、予算上可能なのかということを考えるディフェンシブ人間。

結果は考えずにひたすらアイディアをドンドン出す、シュートをひたすら打ち続けるフォワード的な人間。(ちなみに私はこれだ)

両者のバランスを取りながらうまくパスを出し全体をコーディネートするようなミッドフィルダー的な人間。

いくつかのタイプはありながらも、皆同じ動きではクリエィティブになりにくい。自分の持ち味、得意技を生かし、チームバランスを考えながら動く。こうした全体の流れの中で各人の役割を果たすのがチームプレーの基本。現代はサッカーもトータルフットボールの時代。全員が攻めの意識を持ち、守りの意識も同時に持つ。ディフェンダーのポジションでも攻めに転じる事もあるし、フォワードであっても最前線で守備をする。会議のあるべき姿も同じ、ゴールを決めなければ意味がないのがサッカー。時間も手間暇かけてもゴールに至らなければ意味がない。

(9)　全員の顔が見る位置に座る

まぁこれは、今のところ大丈夫

(10)　何かを決めてから会議を終える

審議を先に、報告を後に

会議の名称を分ける。「連絡会議」は会議ではない。「企画会議」「報告会議」など性質が違うものはあえて、名前を分けることで、意識が変わり、無駄がなくなる。

 

会議リーダーの仕事
1	具体的な結論が出るようなテーマを設定する
2	全員の目が見えるように席を配置する
3	2-4人の少人数のグループ・ディスカッションを組み入れ、各人のアイディアをはき出させる。そこで出たアイディアを全体でシェアするプレゼンテーションタイムをつくる
4	メンバーが共有できる「共通の土俵」(ホワイトボードや会議シート)を用意する
5	全体の人数は12名(程度)以下におさえる
6	役職・地位に関係なく、バラバラに座らせ、席を固定させない
7	「名前プレート」などを置き、相互に名前を呼び合いながらディスカッションする
8	テーマに関係しない人間を会議に参加させない
9	同性だけでメンバーを構成しないようにする
10	アイディアが出ないのは会議リーダーの責任だと考える
11	結論や成果をその場で文書化し、全員に共有させる
12	インスパイア・アイテム(アイディアの出やすそうな部屋、脳を活性化させるコーヒーなど)を用意する

 

司会者の心得
1	１人一回の発言を３分以内に制限する
2	一回の発言について、わかりきったまとめや個人的なコメントをしない
3	アイディアが出そうな人にふる

 

会議革命
第１の革命	ポジショニング	２人で二等辺三角形をつくる
第２の革命	キーワードシート	会議シートにキーワードを書き込む
第３の革命	マッピング・コミュニケーション	キーワードをたくさん並べていき、最終的にそれを秩序だてる

 

マッピングコミュニケーション

第一の革命でポジショニング

第二の革命でその共通の土俵を持つ

マッピングコミュニケーションはロジックツリーと似ている

 

３色の思考で個人のセンスを磨き直す

自他のコミュニケーションレベルを知る

一人では思いつかないアイディアが出る。

ストレスも減る。

時間が半分になる。

論点を外すことがない

 

マッピング中の留意事項

• 「会議の目的は結論を出すこと」を念頭に
• 何かを決めて終えるようにする。後戻りはしない。
• 出てきたアイディアが実現可能かどうか、は考えない。
• 相手の考えを否定しない。
• ひたすらアイディアを出す。
• 相手の思考をなぞるようにアイディアを出す。
• カオスをつくるように、書きなぐる。
• B4用紙全体を使うようにする。
• 真ん中から書きはじめる。
• 時間内にアイディアを出し切る。

 

本を読み終えて

本の最後に著者の顔が載っていた。よく見たら、TVでよく見る人だ。よく知りもしなかったが、今後あの人をTVで見るたび、私は「この人はすごい人だよ」と人に伝えるだろう。

この本を書いてくれてありがとう。私は頑張ります。